Забираю операционку с собственника

Ситуация

Оборот 2,8 млрд, 8 регионов, 150 человек. Склад оптимизировал склад, продажи — продажи, а общей картины не было ни у кого, включая собственника.

С чего начал

Не с перестановок и не с регламентов. Первые месяцы собирал данные: где теряются деньги, какие клиенты приносят прибыль, а какие — только оборот, что происходит на стыках между отделами. Пока нет цифр, любое решение — это чьё-то мнение против чьего-то мнения.

Диагностика показала три вещи. Продажи работали без понимания потенциала клиента. Списания и недостачи никто не контролировал системно. Логистика опаздывала, но никто не знал насколько — метрики просто не существовало.

Что сделал

Под каждую находку — своя гипотеза с посчитанной экономикой, а не общая программа реформ. Ввёл сегментацию клиентской базы и перестроил мотивацию руководителя направления под работу с потенциалом клиента. Настроил гибкое ценообразование по категориям и сегментам — тоже серией проверок, а не одним решением. Построил контроль списаний и остатков. Создал отчёт по опозданиям и обучил отдел логистики им пользоваться.

Параллельно собрал систему KPI по каждому отделу и описал процессы в регламентах — по проблемной дебиторке, возвратам, учётным записям. Не ради бумаг: пока результат отдела не измеряется в общей цели, руководители продолжают тянуть в разные стороны.

Результат

Первые сдвиги — через 3–6 месяцев, дальше эффект накапливался.

• Выручка выросла с 2,8 до 3,8 млрд ₽ в год
• Маржинальность +1 п.п. при том же обороте — около 38 млн ₽ дополнительной прибыли
• Заказы +10% на сегментации клиентов, ещё +5% на отдельном проекте развития
• 3,6 млн ₽ в год прямой экономии на контроле списаний
• Опоздания логистики −12%, что конвертировалось в рост заказов
• Сеть выросла с 8 до 12 регионов

Главное — компания стала управляемой. Руководители синхронизированы, решения принимаются по данным, а системы контроля работают без моего ежедневного участия.

Ситуация

Завод напитков: 3 млн литров в месяц, 120 человек, полный цикл от технологии до очистных сооружений.

С чего начал

Сел считать сам. Разложил себестоимость по позициям: сырьё, тара, энергия, потери на линии. Только после этого стало видно, где деньги уходят на самом деле, а где просто кажется дорого.

Что сделал

Главным рычагом оказалась тара — переход на облегчённую преформу для выдува ПЭТ-бутылок. Самое сложное здесь не решение, а поиск замены: меньше пластика означает риск, что бутылка не выдержит давление, поменяет геометрию или потеряет вид на полке. Перебирал варианты и тестировал каждого кандидата на реальной линии и в реальных условиях хранения, пока не нашёл тот, что дал экономию без потери качества.

Параллельно — азотная станция для транспортировки жидкостей и тендеры среди поставщиков как постоянная практика, а не разовая акция. Отдельно закрыл риск на входе: сформировал и согласовал с собственником стратегический запас сырья.

Результат

• Себестоимость −7% за счёт перехода на облегчённую преформу
• Затраты на ресурсы −15% после установки азотной станции
• Возвраты меньше 1% — система контроля качества и обратной прослеживаемости
• Аудиты «Ленты», «Ашана», «Пятёрочки» пройдены на высокие баллы
• В неурожай солода 2021 года производство не останавливалось, пока рынок стоял

Смысл не в том, что нашлась более дешёвая тара. А в том, что появилась посчитанная себестоимость по каждой позиции — и дальше решения принимались на цифрах, а не на ощущениях.

Ситуация

Производитель оборудования для розлива напитков с площадкой в Китае. Кто нашёл — тому и отгрузили.

С чего начал

Сначала привёл в порядок то, что за спиной. Продавать в пять стран без складского учёта — значит гарантированно сорвать сроки и потерять первого же дилера. Ввёл учёт остатков и артикулы, чтобы покупатель мог размещать заказ сам. Выстроил логистику с регламентом сопроводительных документов: в ВЭД цена ошибки в бумагах равна стоимости застрявшего груза. Получил международные сертификаты качества и безопасности.

Что сделал

Главная сложность была не в логистике, а в дилерах. Ты приходишь на рынок, где тебя никто не знает, с оборудованием, которое стоит дорого и должно работать годами. Дилер рискует репутацией перед своими клиентами — холодные письма здесь не работают.

Зашёл через тех, кому в отрасли уже верят: сделал коллаборации с мировыми блогерами в области розлива напитков. Оборудование показывали люди, чьё мнение дилеры и конечные покупатели читают каждую неделю. Дальше разговор начинался не с «кто вы такие», а с обсуждения условий. Параллельно построил отдел международных продаж с понятными инструментами и метриками, чтобы канал не держался на одном человеке.

Результат

• Дилерские договоры в 5 странах — Европа, Корея, Япония, Сингапур
• Открыт канал Amazon US, организована и проведена первая поставка
• Складской учёт и артикулы позволили дилерам заказывать самостоятельно
• Международные сертификаты качества и безопасности получены
• Отдел международных продаж работает на метриках, а не на ручном управлении

Узнаваемость бренда на целевых территориях выросла — и это был не побочный эффект, а инструмент, которым открывались двери к дилерам.